Veel IT-organisaties zeggen dat ze strategisch willen sturen. Ze willen dichter bij de business staan, meer waarde leveren en minder brandjes blussen. Tegelijkertijd zijn diezelfde organisaties vaak zo technisch ingericht dat strategische sturing vrijwel onmogelijk wordt. Dat is geen kwestie van onwil of incompetentie, maar van structuur, taal en focus.

IT is historisch gegroeid vanuit technologie. Servers, netwerken, applicaties, later cloud, security en data. Die geschiedenis zie je nog steeds terug in hoe teams zijn georganiseerd, hoe functies zijn benoemd en hoe succes wordt gemeten. De inrichting is logisch vanuit stabiliteit en beheersing, maar wringt zodra IT meer wil zijn dan een uitvoerende dienst.

Een eerste oorzaak zit in de manier waarop IT-organisaties zijn gestructureerd. Teams zijn vaak gegroepeerd rondom technologieën of platforms, zoals infrastructuur, werkplek, applicatiebeheer en security. Dat maakt het efficiënt om technische problemen op te lossen, maar het verdeelt verantwoordelijkheid voor bedrijfsdoelen over meerdere silo’s. Niemand is eigenaar van het geheel, alleen van zijn eigen stukje techniek. Strategische vragen verdwijnen daardoor tussen overdrachten, overlegstructuren en afstemming.

Daarbij komt dat sturing in IT meestal plaatsvindt op operationele indicatoren. Beschikbaarheid, performance, incidenten, changes en SLA’s zijn concreet, meetbaar en vertrouwd. Wat ontbreekt zijn indicatoren die iets zeggen over strategische waarde, zoals bijdrage aan organisatiedoelen, wendbaarheid of risicoreductie in de keten. Ik weet niet zeker of dit altijd bewust gebeurt, maar het gevolg is wel dat alles wat moeilijk meetbaar is, ook moeilijk bestuurbaar wordt.

Ook de taal die IT spreekt speelt een rol. Strategische gesprekken gaan over richting, keuzes, prioriteiten en risico’s. IT-gesprekken gaan vaak over oplossingen, architecturen en tooling. Dat zijn niet dezelfde gesprekken, en ze vinden vaak ook niet plaats met dezelfde mensen. Wanneer IT wel aan tafel zit bij strategische besluitvorming, gebeurt dat regelmatig vanuit een adviserende of uitvoerende rol, niet als mede-eigenaar van de keuze.

Daarbovenop komt dat veel IT-functies inhoudelijk zijn ingevuld door technische specialisten die zijn doorgegroeid. Dat is logisch en vaak terecht. Maar strategische sturing vraagt andere vaardigheden dan technische diepgang alleen. Het vraagt abstraheren, durven kiezen, onzekerheid verdragen en nee kunnen zeggen tegen technisch aantrekkelijke oplossingen die strategisch niet passen. Als de organisatie die rol niet expliciet benoemt en faciliteert, blijft strategie iets dat “erbij” wordt gedaan.

Security is hier een goed voorbeeld van. Security-teams zijn vaak technisch sterk ingericht, met focus op tooling, monitoring en compliance. Strategische vragen over ketenrisico’s, afhankelijkheden van leveranciers of de impact van securitykeuzes op businessmodellen blijven dan onderbelicht. Dat betekent niet dat security zijn werk niet goed doet, maar wel dat het werk onvoldoende verbonden is met strategische besluitvorming.

Een ander probleem is dat IT-strategie vaak wordt verward met technologie-strategie. Roadmaps staan vol met cloudmigraties, lifecycle-vervangingen en platformkeuzes. Dat zijn belangrijke onderwerpen, maar ze zijn niet automatisch strategisch. Strategie gaat over waarom je iets doet, welke richting je kiest en welke risico’s je accepteert. Zonder die context wordt technologie een doel op zich.

De kern van het probleem is dat IT-organisaties zijn geoptimaliseerd voor controle en continuïteit, niet voor richting en keuze. Dat werkt uitstekend zolang IT een ondersteunende rol heeft. Zodra IT een bepalende factor wordt voor concurrentiekracht, compliance of innovatie, begint die inrichting te knellen.

Strategisch sturen vraagt om andere accenten. Minder focus op technologie als startpunt en meer op organisatiedoelen. Minder silo’s en meer end-to-end verantwoordelijkheid. Minder sturing op output en meer op effect. Dat betekent niet dat techniek minder belangrijk wordt, maar dat het expliciet in dienst komt te staan van richting en keuzes.

Dat is geen kleine verandering en ook geen snelle. Het vraagt dat IT-organisaties zichzelf opnieuw durven definiëren. Niet als verzameling technische disciplines, maar als strategische functie met technologische middelen. Zolang die stap niet wordt gezet, blijft de ambitie om strategisch te sturen vooral dat: een ambitie.