Business alignment geldt al jaren als een heilig begrip in IT. IT moet “aansluiten bij de business”, “meebewegen met de organisatie” en “ondersteunend zijn aan de bedrijfsdoelen”. Op papier klinkt dat logisch. In de praktijk betekent het vaak iets anders: IT die haar eigen positie relativeert, richting vermijdt en zich reduceert tot uitvoerder van andermans prioriteiten. Niet uit onwil, maar uit een verkeerd begrepen vorm van dienstbaarheid.
Het probleem zit niet in het idee van afstemming, maar in de manier waarop het begrip business alignment wordt gebruikt. In veel organisaties fungeert het als een impliciete hiërarchie. De business bepaalt wat er moet gebeuren, IT zorgt dat het werkt. Daarmee wordt IT gepositioneerd als verlengstuk van de operatie, niet als volwaardige gesprekspartner. Wie zich voortdurend moet “alignen”, krijgt zelden ruimte om zelf richting te geven.
Dat zie je terug in besluitvorming. IT wordt aangehaakt als plannen al grotendeels vastliggen. De vraag is dan niet of iets verstandig is, maar hoe snel het gerealiseerd kan worden. Bezwaren worden al snel geframed als weerstand of gebrek aan flexibiliteit. Architectuurprincipes, security-afwegingen of langetermijnrisico’s passen slecht in een gesprek dat vooral over snelheid en zichtbare resultaten gaat. Alignment wordt zo een eenrichtingsverkeer.
Die dynamiek is deels zelfgecreëerd. Jarenlang heeft IT zich gepositioneerd als probleemoplosser. “Zeg maar wat je wilt, dan regelen wij het.” Dat klinkt klantgericht, maar het ondermijnt de eigen rol. Wie zichzelf presenteert als uitvoerder, wordt ook zo behandeld. Het gevolg is een IT-functie die druk is, maar zelden richtinggevend. Veel activiteit, weinig invloed.
Daar komt bij dat business alignment vaak wordt verward met consensus. IT wil geen remmende factor zijn, geen ‘nee’ zeggen en geen vertraging veroorzaken. Dus schuift ze mee, ook als de consequenties onduidelijk zijn. Korte termijnwensen winnen het dan van structurele keuzes. Niet omdat niemand het beter weet, maar omdat niemand het conflict wil aangaan. Alignment wordt comfortabel, maar niet volwassen.
Het spanningsveld wordt extra zichtbaar in omgevingen waar IT steeds meer een ketenfunctie is geworden. Systemen zijn onderling afhankelijk, risico’s stapelen zich op en keuzes hebben gevolgen die verder reiken dan één afdeling. Juist daar zou IT een richtinggevende rol moeten spelen. Maar zolang alignment betekent dat IT volgt, blijft die rol onderbenut. De organisatie krijgt wat ze vraagt, niet wat ze nodig heeft.
Een volwassen IT-functie kiest daarom bewust voor een andere interpretatie van alignment. Niet als volgzaamheid, maar als gelijkwaardig gesprek. Afstemming betekent dan dat IT actief bijdraagt aan het formuleren van doelen, niet alleen aan de uitvoering ervan. Dat vraagt dat IT soms schuurt, vragen stelt en alternatieven aandraagt die minder populair zijn, maar wel duurzamer.
Dat is geen pleidooi voor een technocratische IT die haar wil oplegt. Het is een pleidooi voor eigenaarschap. IT moet expliciet maken waar zij verantwoordelijk voor is en waar zij een grens trekt. Dat kan betekenen dat niet elke wens direct wordt omarmd, of dat tempo wordt ingeruild voor samenhang. Die spanning hoort bij volwassen besluitvorming.
Zolang business alignment wordt opgevat als aanpassen en volgen, blijft IT gevangen in een dienende rol. Pas wanneer alignment ook betekent dat IT richting durft te geven, ontstaat er echte samenwerking. Niet omdat IT de business beter begrijpt dan de business zelf, maar omdat geen enkele organisatie gebaat is bij een functie die haar eigen expertise structureel relativeert.
De ongemakkelijke conclusie is dat business alignment pas waardevol wordt als IT bereid is haar positie te claimen. Niet door harder te roepen, maar door duidelijker te zijn. Alignment zonder tegenkracht is geen samenwerking, maar overgave. En precies daar verliest IT haar strategische relevantie.